Em 2004, venceu o prazo dado pela Lei de Inclusão, para que empresas com mais de cem funcionários ocupem de 2% a 5% das vagas com pessoas com deficiências. Muitas empresas conseguiram fazer acordos, através dos quais foi dado um prazo adicional de 2 anos para a adequação à legislação.
Isso quer dizer que a partir de 2007 as empresas que não cumprirem a lei podem ser multadas. A multa é de pouco mais de R$ 1 mil por dia, por pessoa não contratada. Andrea Goldschmidt, sócia da consultoria, elaborou algumas sugestões para as empresas poderem cumprir a lei:
1) Quando a empresa não tem vaga disponível
Para não demitir nem criar vagas aleatórias, muitas empresas que simplesmente não têm vagas abertas podem transformar serviços antes terceirizados em novos cargos. A partir daí, elas devem abrir o processo de seleção para pessoas com deficiências. Dessa forma, a empresa não coloca funcionários a mais e evita gastar além do necessário com a inclusão.
2) Começar sempre por pessoas com deficiência
Assim que abrir uma vaga, seja qual for, a empresa deve primeiro buscar candidatos com deficiência que possam exercer a função. Caso não encontre candidato qualificado, aí sim a empresa pode partir para processos de seleção com pessoas sem deficiência.
3) Estagiários
Aos poucos a empresa pode se adaptar à Lei de Inclusão contratando estagiários com deficiências. Como todo aprendiz, o estagiário passará a observar, aprender e crescer dentro da empresa, tornando-se futuramente um funcionário bem adaptado. Ao ser contratado, já estará qualificado para exercer a função que aprendeu durante o estágio. Trata-se de uma solução de longo prazo.
4) RH disponível
A empresa deve manter seu departamento de Recursos Humanos sempre qualificado e disponível para apoiar tanto funcionários antigos quanto os novos que sejam pessoas com deficiência. Muitas vezes, durante a convivência no ambiente de trabalho, acontecem contratempos, seja por conseqüência da deficiência de alguém, seja por falta de habilidade de algum funcionário. Nesses casos, o RH é um importante alicerce para direcionar todos os envolvidos na mudança.
5) Cartilha
Materiais informativos podem ser distribuídos na empresa de forma a que todos tenham informações adequadas e participem ativamente do processo de inclusão. A Apoena Social desenvolveu, por exemplo, tem uma cartilha contendo dicas e sugestões que facilitam a convivência com pessoas com variados tipos de deficiência.
Liderança : Por que devo motivar minha equipe?
No dia-a-dia das organizações, freqüentemente nos deparamos com essa pergunta: “Por que devo motivar minha equipe?”.
Muito se houve falar sobre motivação, comprometimento, sinergia etc., mas por que esses temas são tão importantes nas organizações?
Sabemos que os ativos mais importantes de uma empresa são seus colaboradores, que se estiverem altamente motivados a perseguir objetivos comuns, farão toda a diferença.
A motivação está intimamente ligada aos objetivos de vida de cada ser humano. Alguns indivíduos contentam-se apenas em suprir as necessidades básicas, outros querem mais e a cada objetivo alcançado surge um novo, como um desafio que se renova a cada conquista. Como na pirâmide das necessidades de Maslow, há colaboradores que se contentam em estar no primeiro degrau, outros almejam subir cada vez mais os degraus da pirâmide.
Tive a oportunidade de assistir uma entrevista do grande campeão de Fórmula 1, Ayrton Senna da Silva. Naquela época, quando o reporte perguntou o que mais o motivava em suas corridas, ele não hesitou e respondeu: “O que mais me motiva é a vontade de superar meus limites em cada corrida, sou um apaixonado por velocidade e com certeza farei de tudo para quebrar meus recordes e meus limites”. Essas palavras do campeão me marcaram e comecei a ver as pessoas de um modo diferente.
Existem colaboradores que nasceram para quebrar recordes, limites, e gostam de ser desafiados todos os dias, com tarefas cada vez mais complexas e cheias de dificuldades, pois a cada desafio surge para eles uma nova motivação. É claro que nem todos os colaboradores gostam de desafios, há aqueles que preferem a segurança do dia-a-dia, para se sentir confortável no trabalho, outros preferem o status etc.
O líder precisa identificar quais serão os perfis de colaboradores que deverão fazer parte de sua equipe e colocar cada profissional em tarefas que sejam exatamente aquelas que irão motivá-los.
Na Copa do Mundo de 1994, por exemplo, o técnico da seleção brasileira (Carlos Alberto Parreira), levou um time todo para jogar em favor de um único jogador - o Romário. Todos pegavam a bola e lançavam para o “Baixinho”, que marcava o gol.
Na época, o treinador (líder) identificou que no grupo deveria existir uma estrela maior e que a equipe toda deveria jogar e correr muito, para que ele ficasse de frente para o gol. Em resumo, ganhamos a Copa e Romário foi eleito o melhor jogador de futebol do mundo.
Mas, e o restante do grupo? Todos tiveram que trabalhar muito em prol de um objetivo comum, que era roubar a bola e passar para o Romário. Ficou claro, então, que o líder transmitiu para a equipe que o objetivo não era transformar Romário no melhor jogador ou o artilheiro da competição, mas sim fazer do BRASIL o campeão do mundo, após 24 anos. Todos entenderam o objetivo e lutaram muito para alcançá-lo.
Para isso, o técnico montou um time extremamente defensivo, porém, com um goleador à frente, que a qualquer momento ao receber uma bola, matava o jogo. Já em 2002, Luiz Felipe Scolari (Felipão), não convocou Romário que foi muito aclamado pelo povo Brasileiro.
Felipão recebeu várias críticas, porém ele escolheu uma equipe em que todos deveriam jogar para o grupo e não para um só jogador. Naquele momento o objetivo estava claro, era preciso fechar um grupo e recuperar a auto-estima de grandes talentos, como Ronaldo (o Fenômeno), Rivaldo, entre outros jogadores que não vinham em alta, caso contrário nossa Seleção seria um fiasco.
Para isso acontecer, Felipão sabia que não poderia ter uma estrela isolada como na Copa do Mundo de 94, mas precisaria que o grupo todo fossem as estrelas. Conclusão: mais uma vez o Brasil foi campeão do mundo. Muito provavelmente, em 2003, Romário iria atrapalhar o grupo e talvez o Brasil não se consagrasse campeão, pois o seu perfil não era jogar para a equipe e sim a equipe jogar para ele.
O líder deve verificar qual o perfil dos colaboradores que será necessário para fazer a melhor equipe naquela organização. Isso dependerá dos objetivos e das dificuldades que o grupo irá enfrentar. Portanto, não há uma formula mágica, mas sim a experiência do líder e o conhecimento do negócio em que o grupo está inserido.
Só assim o líder pode montar a melhor equipe para obter grandes resultados. Tendo essa consciência, o líder busca os talentos para cada posição e os motiva de acordo com o perfil de cada colaborador. Com isso, essa equipe motivada torna-se imbatível e a cada tarefa procura desempenhá-la com amor, paixão, carinho e comprometimento. Com esses sentimentos dificilmente esse grupo poderá perder, pois cada integrante vai dar tudo de si em um objetivo comum, que é a realização da tarefa, da superação de limites.
Autor: Washington Luis Silva de Souza
Como Dizer Não às Idéias dos Colaboradores
Verdade seja dita: líder sofre!
Depois de tanto discurso sobre o estímulo às idéias das equipes, sobre o desastre motivacional que é ter uma idéia rejeitada, a cruel realidade: você terá que dizer não a algumas idéias.
Idéias podem não estar adequadas ao momento ou à cultura da empresa, podem ter custo muito alto de implementação ou já ter sido testadas e reprovadas. E podem ser ruins mesmo.
É claro que você não vai contribuir para a implementação de uma má idéia. Mas também não quer se tornar o vilão do programa de sugestões, nem ser acusado de pôr fogo por um lado e abafar pelo outro, não é?
Mas nem tudo está perdido. Há formas de, sem desmotivar, dar retorno à pessoa ou equipe que deu a idéia e elas vão muito além do "agradeço sua contribuição". Vou enumerá-las abaixo, mas prefiro começar com o que você não deve fazer:
Jamais esqueça, abandone ou adie a resposta. Se acha que a pessoa ou equipe que deu a idéia também vai esquecê-la, pode perder as esperanças. As pessoas se apegam às suas idéias. Mesmo quando as sugestões não envolvem prêmios, elas mexem com a auto-estima. Do ponto de vista psicológico, o esquecimento é pior do que um não.
Nunca rejeite a idéia para copiá-la depois - Você dirá que uma pessoa de bem jamais cometeria a pirataria de idéias. Mas, para evitá-la, precisa fazer um esforço consciente. Veja como funciona a mente humana: toda vez que você ouve uma novidade, por condicionamento, você tende a rejeitá-la. A novidade se aloja no seu cérebro e na segunda vez que deparar com ela sua rejeição já será menor, o que pode levá-lo a aceitar a sugestão do segundo proponente. Numa terceira vez, a sugestão poderá "brotar espontaneamente" da sua cabeça. Cuidado com isso. Os Programas de Sugestões e todos os procedimentos formais de registro de idéias evitam essas injustiças e mal entendidos. Um líder pode evitá-los não permitindo que sua equipe deixe as idéias soltas, mencionadas apenas no cafezinho ou no elevador, por exemplo.
Aja preventivamente - Deixe bem claro quais os tipos de idéias que a empresa quer. Algumas pessoas confundem o estímulo à criatividade com o "liberou geral" e temem podar o processo criativo ao determinar limites logo no início. Mesmo o brainstorming, técnica que propositalmente adia o julgamento, só é completo depois que as idéias passam por um crivo. O crivo inicial é de quem faz a sugestão, não do líder.
Não rejeite uma idéia porque não a entendeu - Boas idéias podem ser desperdiçadas se não forem bem explicadas. Não tente adivinhar qual é a idéia, pois será muito difícil. Peça esclarecimentos ou peça o a quem a propôs reescrevê-la. Cuidado com os gênios incompreendidos. Algumas pessoas adoram esse papel e irão se queixar para a empresa inteira que foram injustiçados.
Se a proposta demandar mais criatividade, avise. Sugestões com alto custo de implementação, que necessitarão de negociações específicas, ou idéias que podem ser aprimoradas merecem uma segunda chance. Antes de rejeitar a idéia, aponte seus aspectos negativos e peça a quem teve a idéia para tentar aprimorá-la. É possível que ele desista (ponto para você, que não posou de carrasco) e é possível que traga a solução (mil pontos para você que ajudou a ressuscitar uma idéia!)
Desvincule a idéia da pessoa - Não avalie uma pessoa pela idéia que teve, nem positivamente. Por exemplo, não chame a pessoa de gênio, mas diga que a idéia é genial. Este vínculo dificulta o feed-back quando a idéia é negativa e raramente é justo, pois as idéias sempre têm contribuições de outros, mesmo que involuntárias.
Transforme você a idéia - Quem conhece bem o processo criativo sabe que sua essência tem muito de "nada se perde, tudo se transforma". Se você abandonar o espírito avaliador e adotar a postura de validador - aquele que se esforça para fazer valer a idéia -, poderá contribuir para a transformação de uma má idéia. Aliás, muitas idéias famosas surgiram assim e esse é o segredo do sucesso dos Programas de Sugestões japoneses.
Afinal, o papel de um líder é estimular a criatividade de seus colaboradores, mas nada o impede de ser criativo também!
*Gisela Kassoy - www.inovacaocontinua.com.br gisela@giselakassoy.com.br é especialista em Criatividade e Inovação. Realiza Seminários, Palestras e Consultoria sobre o tema e atua como Facilitadora de Grupos de Geração de Idéias.
Fez formações na Universidade de Nova York em Buffalo e no Center for Creative Leadership. Graduada em Comunicações na FAAP, é mestranda na USP e autora do livro Porta Idéias - Um Guia Para Você Estimular, Guardar e Aprimorar Idéias
Liderança de alta performance
HSM reúne em São Paulo especialistas consagrados para discutir o papel do líder corporativo
Em sua terceira edição, o Fórum Mundial de Alta Performance, promovido pela HSM, trouxe grandes nomes do corporativismo mundial para debater temas relacionados à liderança e excelência em execução. Foram dois dias de discussão e exposição de conceitos de vanguarda dos especialistas internacionais Tom Peters, Frank Maguire, Howard Gardner e Ram Charan. O Brasil foi representado pela experiência de Luiza Helena, diretora superintendente do Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do País. O Empregos.com.br esteve no segundo dia do Fórum e mostra como foram as apresentações de Howard Gardner e Ram Charan. Confira:
Mudando a mente: o segredo da liderança eficaz
Howard Gardner, professor de psicologia da Universidade de Harvard e autor do best-seller Mentes que mudam (editora Bookman), abordou os tipos de inteligência do ser humano e como grandes líderes se comportam e mudam as mentes das pessoas. No início da apresentação, ele expôs sua teoria sobre os tipos de inteligência humana e como cada um deles pode ser aproveitado. Ao contrário da tradicional concepção de que possuímos uma única inteligência, hereditária, Gardner afirma, baseado em estudos e pesquisas científicas, que há nove tipos de inteligência e todos as possuímos, em menor ou maior quantidade. Veja abaixo quais são as nove inteligências e o perfil de quem as possui em maior intensidade:
Todos nós possuímos essas capacidades, o que nos diferencia é a incidência e o uso concentrado de cada uma. “Não existe uma ‘inteligência empresarial'. O profissional de sucesso é aquele que saber dosar bem cada uma das habilidades”. Em termos de liderança, o professor afirmou que, de acordo com seus estudos, indivíduos que possuem inteligência interpessoal bem desenvolvida são mais capazes de influenciar e mudar a mente dos outros. “Se você conseguir mudar o pensamento das pessoas, automaticamente o comportamento delas também muda”. E, para conseguir tal feito, Gardner acredita que é preciso, acima de tudo, saber contar uma boa história – crível, mas não corriqueira o bastante a ponto de não ser fixada na memória do ouvinte. Ele cita como exemplo de excelência nesse aspecto a ex-primeira ministra britânica Margaret Thatcher. “Ela conseguiu mudar a mente de muita gente, não apenas por ter uma boa história para contar, mas também porque praticava o que pregava”. Confira outras características que fazem parte da constituição de um grande líder:
Possui muita energia, mas não direcionada a um único foco;
Está disposto a correr riscos e contestar autoridades;
Precisa criar ou assumir uma base institucional;
Necessita de oportunidade de reflexão;
Alterna fracassos e sucessos, sem desistir.
Execução eficaz por meio das pessoas
A segunda palestra do dia foi dedicada a ensinar técnicas de execução práticas e palpáveis ao público. O consultor Ram Charan, co-autor de Execução – a disciplina para atingir resultados ( editora Campus ), mostrou o que deve ser feito para que planos sejam postos em prática e atinjam resultados satisfatórios. “Execução é prática. Você treina, treina, treina e aí vai especificando e sintetizando as coisas”. Ele comentou quais são os três processos-chave da execução:
- O processo de pessoal: unindo estratégia e operações
O primeiro passo para tornar sua empresa produtiva é possuir um time de executores. É preciso ter visão e selecionar e treinar futuros líderes dentro da organização. Pensar em longo prazo, neste caso, pode ser a ponte entre o sucesso e o fracasso de suas expectativas;
- O processo de estratégia: unindo pessoas e operações
Ao elaborar um plano de estratégia, não esqueça de pensar nos meios de realização da mesma. Uma boa estratégia deve ser desenvolvida especialmente por pessoas de perfil ativo e que entendam bem o mercado em questão. É imprescindível que, ao final da decisão, seja feita uma revisão completa de tudo o que foi estabelecido;
- O processo de operações: unindo estratégia e pessoas
É um erro, segundo o consultor, guiar seus objetivos apenas pelo contingente orçamentário disponível e estabelecer um prazo fixo para a entrega. Deve-se, em vez disso, estabelecer resultados de longo prazo e metas de curto prazo a serem cumpridas. Alguns dos planos operacionais que devem constar da estratégia e ser atingidos gradativamente são: plano de marketing; lançamento de produtos; plano de vendas; plano de produção e plano de produtividade.
De nada adiantará, porém, um bom planejamento estratégico e uma equipe eficiente se a liderança não for competente. “Os líderes devem ser responsáveis tanto por desenvolver as idéias quanto por executá-las”. Ele lista os sete comportamentos essenciais do líder:
Conheça seu pessoal e sua empresa – Saber o que se passa no cotidiano da organização é primordial para que a empresa tenha direcionamento correto e que haja credibilidade para novos planos;
Insista no realismo – Nada de tentar varrer a sujeira para baixo do tapete. Os erros e problemas devem ser expostos para que, assim, seja possível mudar o que está errado;
Estabeleça metas e prioridades claras – Charan aconselha que o líder estabeleça cerca de três ou quatro prioridades. Mais do que isso tornará o trabalho desnecessário e cansativo;
Conclua o que foi planejado – Mesmo a mais simples das tarefas precisa ser concluída. Senão, você corre o risco de acumular pequenos problemas que um dia se tornarão uma enorme bola de neve;
Recompense quem faz – Motivar quem traz resultados só irá trazer mais benefício à sua empresa. Infelizmente, nem todos os líderes pensam assim e, muito provavelmente, não estão à frente de organizações altamente lucrativas;
Amplie as habilidades das pessoas pela orientação – Tão importante quanto possuir sabedoria e know how é saber passá-los para frente. Você irá ampliar as habilidades dos funcionários e os resultados serão palpáveis para a empresa;
Conheça a si próprio – Um verdadeiro líder deve ter confiança e firmeza emocional suficientes para guiar pessoas que provavelmente são melhores que ele em algum aspecto. Além disso, o autoconhecimento dará segurança e coragem para lidar com situações pouco agradáveis e força para ouvir coisas das quais discorda, mas precisa aceitar.
Por Clarissa Janini
Como Dizer Não às Idéias dos Colaboradores
Verdade seja dita: líder sofre!
Depois de tanto discurso sobre o estímulo às idéias das equipes, sobre o desastre motivacional que é ter uma idéia rejeitada, a cruel realidade: você terá que dizer não a algumas idéias.
Idéias podem não estar adequadas ao momento ou à cultura da empresa, podem ter custo muito alto de implementação ou já ter sido testadas e reprovadas. E podem ser ruins mesmo.
É claro que você não vai contribuir para a implementação de uma má idéia. Mas também não quer se tornar o vilão do programa de sugestões, nem ser acusado de pôr fogo por um lado e abafar pelo outro, não é?
Mas nem tudo está perdido. Há formas de, sem desmotivar, dar retorno à pessoa ou equipe que deu a idéia e elas vão muito além do “agradeço sua contribuição”. Vou enumerá-las abaixo, mas prefiro começar com o que você não deve fazer:
Jamais esqueça, abandone ou adie a resposta. Se acha que a pessoa ou equipe que deu a idéia também vai esquecê-la, pode perder as esperanças. As pessoas se apegam às suas idéias. Mesmo quando as sugestões não envolvem prêmios, elas mexem com a auto-estima. Do ponto de vista psicológico, o esquecimento é pior do que um não.
Nunca rejeite a idéia para copiá-la depois - Você dirá que uma pessoa de bem jamais cometeria a pirataria de idéias. Mas, para evitá-la, precisa fazer um esforço consciente. Veja como funciona a mente humana: toda vez que você ouve uma novidade, por condicionamento, você tende a rejeitá-la. A novidade se aloja no seu cérebro e na segunda vez que deparar com ela sua rejeição já será menor, o que pode levá-lo a aceitar a sugestão do segundo proponente. Numa terceira vez, a sugestão poderá “brotar espontaneamente” da sua cabeça. Cuidado com isso. Os Programas de Sugestões e todos os procedimentos formais de registro de idéias evitam essas injustiças e mal entendidos. Um líder pode evitá-los não permitindo que sua equipe deixe as idéias soltas, mencionadas apenas no cafezinho ou no elevador, por exemplo.
Aja preventivamente - Deixe bem claro quais os tipos de idéias que a empresa quer. Algumas pessoas confundem o estímulo à criatividade com o “liberou geral” e temem podar o processo criativo ao determinar limites logo no início. Mesmo o brainstorming, técnica que propositalmente adia o julgamento, só é completo depois que as idéias passam por um crivo. O crivo inicial é de quem faz a sugestão, não do líder.
Não rejeite uma idéia porque não a entendeu - Boas idéias podem ser desperdiçadas se não forem bem explicadas. Não tente adivinhar qual é a idéia, pois será muito difícil. Peça esclarecimentos ou peça o a quem a propôs reescrevê-la. Cuidado com os gênios incompreendidos. Algumas pessoas adoram esse papel e irão se queixar para a empresa inteira que foram injustiçados.
Se a proposta demandar mais criatividade, avise. Sugestões com alto custo de implementação, que necessitarão de negociações específicas, ou idéias que podem ser aprimoradas merecem uma segunda chance. Antes de rejeitar a idéia, aponte seus aspectos negativos e peça a quem teve a idéia para tentar aprimorá-la. É possível que ele desista (ponto para você, que não posou de carrasco) e é possível que traga a solução (mil pontos para você que ajudou a ressuscitar uma idéia!)
Desvincule a idéia da pessoa - Não avalie uma pessoa pela idéia que teve, nem positivamente. Por exemplo, não chame a pessoa de gênio, mas diga que a idéia é genial. Este vínculo dificulta o feed-back quando a idéia é negativa e raramente é justo, pois as idéias sempre têm contribuições de outros, mesmo que involuntárias.
Transforme você a idéia – Quem conhece bem o processo criativo sabe que sua essência tem muito de “nada se perde, tudo se transforma”. Se você abandonar o espírito avaliador e adotar a postura de validador - aquele que se esforça para fazer valer a idéia –, poderá contribuir para a transformação de uma má idéia. Aliás, muitas idéias famosas surgiram assim e esse é o segredo do sucesso dos Programas de Sugestões japoneses.
Afinal, o papel de um líder é estimular a criatividade de seus colaboradores, mas nada o impede de ser criativo também!
Gisela Kassoy - Consultoria em Criatividade
As tendências para o RH
*Patrícia Bispo
Quais são as mudanças que ocorrerão no mercado nos próximos anos? Muitos profissionais que atuam nas mais diversas áreas e desejam se manter competitivos, certamente já fizeram esse questionamento ou o farão brevemente. E como não poderia ser diferente, quem trabalha em RH também tem dedicado parte do seu tempo para ficar atento às transformações que têm ocorrido num ritmo cada vez mais acelerado. Segundo o professor André Fischer, coordenador do MBA de RH da FIA (Fundação Instituto de Administração), os profissionais de RH têm demonstrado desejo de responderem aos desafios competitivos de suas organizações, demonstrando explicitamente a sua contribuição com as estratégias de negócio. Ele afirma ser comum encontrar profissionais de RH frustrados porque não são chamados a ocupar posições estratégicas na organização fora de RH. "Também vemos situações em que os profissionais da área são preteridos para cargos de direção da própria área", ressalta. Em entrevista concedida ao RH.com.br, André Fischer fala sobre as alterações substanciais que permeiam a área de RH para os próximos anos e de que forma essas tendências influenciarão a atuação de um RH estratégico. Se você deseja destacar-se no mercado, essa leitura será do seu interesse. Confira!
RH.COM.BR - Quais as alterações substanciais que as empresas passarão nos próximos cinco anos, notadamente na área de Gestão de Pessoas?
André Fischer - O PROGEP (Programa de Gestão de Pessoas) e o MBA/RH da FIA realizam, a cada dois anos, uma pesquisa com formadores de opinião em RH, visando detectar tendências. Nosso horizonte é de cinco anos e a amostra é composta por especialistas da área que atuam nas maiores empresas e nas melhores para se trabalhar de acordo com as revistas EXAME e VOCÊ S.A. Na última edição da pesquisa, realizada em 2004 observou-se que os modelos de Gestão de Pessoas adotados pelas organizações brasileiras serão cada vez mais orientados por sete princípios prioritários: gestão de RH contributiva com o negócio; gestão por competências; comprometimento das pessoas com os objetivos da organização; gestão do conhecimento; criatividade e inovação no trabalho; um modelo de gestão múltiplo e estímulo ao autodesenvolvimento das pessoas no trabalho.
RH - O que essas constatações demonstram?
André Fischer - Estas constatações demonstram um desejo dos profissionais de RH de responderem aos desafios competitivos de suas organizações, demonstrando explicitamente a sua contribuição com as estratégias de negócio. O que sabemos não é uma questão resolvida para a Gestão de Pessoas no Brasil e no mundo, uma vez que não há uma fórmula mágica ou mesmo consagrada, para isso. De outro lado, é preciso responder às demandas de desenvolvimento e tratamento diferenciado das pessoas, ou seja, manter o conhecimento organizacional em permanente fluxo de evolução, estimular e premiar a inovação tornando o ambiente de trabalho uma experiência de aprendizagem permanente.
RH - O Sr. vê essas mudanças com otimismo?
André Fischer - Há que se ter cuidado com o otimismo exagerado que por vezes permeia a literatura do management mais convencional. É evidente que há um ciclo virtuoso na modernidade organizacional aonde as pessoas são estimuladas a crescer e as organizações, ao aplicarem suas competências no trabalho, geram resultados, crescem e se desenvolvem também. Porém, a realidade brasileira é muito maior do que o ambiente das melhores e maiores. O Brasil ainda se permite empregar trabalho escravo em alguns de seus setores produtivos, muitos de nós temos mão-de-obra doméstica informal em nossas casas e não pensamos que isso faz parte de um grande modelo de Gestão de Pessoas empregado pelo país. O Brasil está diante de uma encruzilhada no que tange a Gestão de Pessoas para a competitividade das empresas, mas também para a competitividade da nação. As tecnologias exigem pessoas cada vez mais capacitadas e em menor número, de outro lado, nações como do outro lado do mundo, competem conosco nos negócios mais ofertantes de mão-de-obra em condições de desigualdade. É triste ver uma fábrica de calçados do Rio Grande do Sul planejando transferir sua unidade produtiva para a China.
No que se refere aos grandes negócios a realidade é outra. A contradição aqui é entre a busca do desenvolvimento, comprometimento e das competências das pessoas e, de outro lado, a criação de ambientes excessivamente competitivos e estressantes. Podemos e devemos ser otimistas, nunca a Gestão de Pessoas das organizações foi tão chamada a atuar nos escalões estratégicos das empresas, isso é verdade. Entretanto, dizer que as empresas hoje vivem num mundo cor-de-rosa, aonde os interesses e a valorização das pessoas aparece como uma das prioridades principais também não é verdade. Mais do que nunca, a administração em geral e a gestão de RH em particular se confronta com suas contradições mais essenciais, aquelas geridas no dia-a-dia de trabalho por gestores, especialistas, profissionais de RH e, afinal, pelas próprias pessoas.
RH - Nos próximos anos, a estrutura de RH das empresas será modificada?
André Fischer - Os dados de nossas pesquisas indicam que, nas organizações mais competitivas as grandes mudanças de estrutura de Recursos Humanos aconteceram nas décadas de 80 e 90. Ao que parece esta etapa está superada. Isso não quer dizer que as empresas encontraram uma estrutura ótima de RH, muito pelo contrário. O que aconteceu é que todos chegamos à conclusão de que esta estrutura está em permanente movimento, ou seja, aprendemos a adotar uma estrutura em mosaico, como afirma um teórico importante da área, Dave Ulrich. Uma forma de organização que vai se alterando de acordo com as mudanças no negócio e no modelo organizacional da empresa. É evidente que certos conceitos relativos à forma de estruturar a área permanecem, hoje se adota quase que universalmente o conceito de consultoria interna, uma estrutura central que conversa com a gestão estratégica da empresa, a terceirização de grande parte do operacional, o uso de tecnologia da informação para prestação de serviços pouco intensivos e interação pessoal. Mas, tudo isso se adapta à lógica específica que a organização vive naquele momento. Ou seja, é mais importante ter adotar uma estrutura flexível e saber transformá-la quando necessário, do que buscar uma forma ideal de organizar os processos e práticas de Gestão de Pessoas.
RH - E quanto ao perfil do profissional de RH, que novas competências serão exigidas pelo mercado?
André Fischer - Internacionalização talvez seja a palavra-chave. Mas conceitos teóricos consolidados, conhecimento profundo da gestão de negócios e do próprio negócio da organização são de extrema importância. É comum encontrarmos profissionais de Recursos Humanos frustrados porque não são chamados a ocupar posições estratégicas na organização fora de RH, como também vemos situações em que os profissionais da área são preteridos para cargos de direção da própria área. Um dos motivos é não terem desenvolvido competências em gestão empresarial e habilidades para entender o negócio. Este é um dos motivos pelos quais nosso MBA de Recursos Humanos passou a dedicar mais de 40% de sua carga horária em gestão de negócios. Hoje nossos alunos saem do curso sabendo como analisar um balanço, o que é um plano de marketing e como é possível contribuir com a sua implantação. Embora não sejam conhecimentos específicos de RH, eles são fundamentais para o sucesso profissional na área.
RH - Com isso, o profissional de RH se firmará definitivamente como parceiro estratégico do negócio?
André Fischer - Sabendo falar a linguagem do negócio, entender a demanda do negócio sem perder o foco em sua especialidade. Novamente aqui temos uma contradição, é isto que ele administra, de um lado o negócio, de outro o ambiente organizacional e as demandas das pessoas. Anotar pedidos dos clientes internos e levar para a área técnica de RH resolver não é ser parceiro do negócio. É preciso interferir no negócio, pode parecer uma ilusão, mas não é. Já vi excelentes profissionais de Recursos Humanos sendo chamados nos momentos críticos de decisão sobre o negócio: vamos entrar em novos mercados, vamos transferir nossa unidade de produção para outros locais? Devemos adquirir uma outra empresa? Vamos internacionalizar na América Latina? Quando ele é chamado a se posicionar sobre esses assuntos, quando discute as conseqüências dessas decisões com sua equipe e leva posicionamentos que faz sentido, ele está sendo parceiro estratégico.
RH - Com a descentralização, os gestores serão chamados a participar com mais freqüência da Gestão de Pessoas?
André Fischer - Esta é outra mudança que já se concretizou em um grande número de empresas brasileiras. Pode-se questionar a qualidade da participação dos gestores nas decisões de RH, ou se ela deveria ser mais ou menos intensa e decisiva, mas a grande maioria das organizações mais estruturadas em Gestão de Pessoas vem perseguindo esse objetivo nos últimos dez anos. Hoje, é praticamente impossível se encontrar um modelo de Gestão de Pessoas centrado nele mesmo, ou nas decisões de um grupo de especialistas de Recursos Humanos. Da mesma forma que o RH precisa invadir o negócio e aí se legitimar, o negócio precisa estar dentro da gestão de Recursos Humanos. Os confrontos e os jogos de poder que derivam daí são muitos e freqüentes, mas essenciais para a evolução da empresa, dos gerentes, das pessoas e dos próprios executivos especializados em Gestão de Pessoas.
Comércio dentro das empresas: prejuízos na certa
Viida de consultor tem dessas coisas: como estamos sempre em diferentes empresas, uma coisa que nos chama a atenção é o comercio underground entre funcionários das empresas.
Entendemos que a situação por que passa o Brasil, o arrocho salarial, a imensa carga tributaria, o elevado custo de vida, custos de manutenção domestica crescente, desemprego nas famílias, tudo junto e mais a carga horária que muitas vezes obriga uma jornada de trabalho mais elevada (sem remuneração extra, claro), proporcionou o estimulo ao comercio interno.
Com um publico cativo nas empresas, às vezes até chegando às famílias dos colaboradores, grande parte deles, os mais empreendedores, passou a comercializar perfumes, cosméticos, bijuterias, roupas, doces e salgados, cds e softwares piratas, serviços de costura, óculos, etc, ocupando disfarçadamente uma parte da carga de trabalho desses colaboradores, o que reduz o tempo dedicado à empresa.
De certa forma, esse é um tabu a ser mexido, pois tudo ocorre por baixo dos panos e, apesar da maioria das empresas divulgarem regras claras proibindo esse tipo de comercio, acontece com ou sem a anuência dos patrões e superiores.
Nada contra a atitude de cada um na busca por uma melhoria nos rendimentos pessoais, um plus no orçamento, no entanto, isso prejudica a empresa e os relacionamentos entre as pessoas, refletindo nos resultados das empresas.
Vamos aos pontos-chave:
- prejuízo para a empresa pela falta de dedicação dos funcionários (conte-se o tempo gasto de quem vende e de quem vai saber das novidades);
- prejudica a performance profissional pois o colaborador não foca seu crescimento na empresa e sim ganhar o dinheiro extra. Afinal, o salário já está garantido;
- forma-se uma guerra psicologia de grande interesse de quem vende, quase que como uma gangue onde quem não compra é mal visto pelos companheiros;
- há as ocorrências de inadimplência, o que gera conflitos internos alheios aos negócios da empresa;
- com a "turma do docinho" contra a "turma da bijuteria", num determinado momento de uma reunião de negócios, as animosidades ocorridas em função do tal comercio interno, podem afetar decisões que prejudiquem a empresa;
- sérios problemas de relacionamento podem impedir de todos "vestirem a camisa" da empresa já que existiram rusgas por razoes de preço de produtos, qualidade, devoluções, falta de pagamento e vários outros motivos;
- as pessoas que não se envolvem com esse tipo de comercio são, de certa forma, banidas e condenadas à solidão, a menos que optem por efetuar uma ou mais compras para "serem legais" e fazer parte deste ou daquele grupo. E olhe que muitas vezes compram sem precisar ou mesmo comprar aquela empadinha que tem gosto de gordura velha!
Perguntar a qualquer pessoa se ela vende algum produto, com certeza, a negativa será categórica mas se for um pouco mais apertada, dirá que faz isso antes ou depois do expediente, ou mesmo no horário de almoço e, sempre fora da empresa. Jamais alguém admitirá que faz isso durante o expediente.
Assim, não há profissional de Recursos Humanos que consiga unificar vozes e pensamentos, visando a unidade e foco ao negocio da empresa. Pode gastar dinheiro com projetos de Endomarketing, ações de conscientização, campanhas, cursos e palestras, nada surtirão efeito se houver animosidades já instaladas.
É reconhecido que as empresas tem o horário de trabalho coincidente com o horário do comercio, o que prejudica as pessoas de circularem pela cidade para procurarem os alvos de sua necessidade ou cobiça.
O Brasil é um país que estimula os hábitos consumistas e é praticamente impossível deixar compras para o horário de almoço, à noite ou nos sábados pela manhã (caso a empresa não trabalhe também nesse dia).
Por isso, uma recomendação aos profissionais de Recursos Humanos, é que observem discretamente esses movimentos dentro da empresa e avaliem o quanto é prejudicial quando é feito durante o expediente, o quanto retira os colaboradores da ação efetiva da empresa na busca por melhores resultados.
Um proposta para evitar esse comercio durante o expediente seria, através de grêmios, adcs, clubes, ou até mesmo terceirizar essa prestação de serviços, definir um determinado local dentro da empresa, dia da semana, horário de inicio e termino, para a montagem de uma "feirinha" ou "mini-shopping" e então permitir que os colaboradores dêem um pulo até o local e comprem o que interessa.
Tudo isso sob observação da área de Recursos Humanos a fim de detectar qualquer possibilidade de animosidade que venha prejudicar o entrosamento entre os colaboradores, em função de não pagamentos, cheques sem fundos, etc.
O difícil mesmo será tirar a coxinha, a empadinha, o bolinho de todo dia de circulação!
EDSON LOBO é jornalista com formação em Administração de Marketing. É consultor de empresas na área de Comunicação Empresarial e Imagem Corporativa.
edson_lobo@hotmail.com
Data de inserção 24/01/2006
Medo de represálias inibe trabalhadores de irem à Justiça
"A maior parte dos processos trabalhistas está ligada ao alto índice de informalidade das empresas brasileiras. Muitas ações são movidas por causa de falta de registro em carteira, de pagamento de FGTS [Fundo de Garantia do Tempo de Serviço], do 13º salário e de horas extras", avalia o professor de direito trabalhista da PUC-SP Renato Rua de Almeida.
De acordo com pesquisa do IBGE (Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), 98% das micro e pequenas firmas --que representam 99% do total no país-- estão na informalidade. Dos empregados que trabalham nessas empresas, muitos não têm registro em carteira. Nas regiões metropolitanas, o IBGE calcula que 15,4% de todos os profissionais em atividade não tenham carteira de trabalho assinada.
"O pior é que essas pessoas entram com ação pedindo vínculo empregatício e pagamento dos encargos trabalhistas, mas fazem acordo com a empresa e recebem apenas 30% do valor que pleiteiam, sem anotação na carteira de trabalho", afirma Almeida.
Segundo os especialistas, a falta de recursos financeiros e o tempo de duração do processo são dois dos fatores que fazem com que os profissionais abram mão do valor inicial para receber parte dessa quantia mais rapidamente.
Para a analista de finanças Lilian Ramos, 27, o desgaste gerado pela ação e o medo de que o futuro empregador soubesse do processo fizeram com que deixasse de lado 90% do que deveria receber da consultoria na qual trabalhou.
"Quando saí da empresa, por causa dos atrasos no pagamento, soube que não haviam depositado o FGTS do período em que permaneci lá", conta Ramos.
Abriu um processo e, seis meses depois, em uma audiência, obteve um acordo: o valor devido seria pago em dez parcelas mensais.
"Mas só recebi uma", afirma. "Depois, não depositaram mais o dinheiro e teria de entrar com outra ação", completa. "Como estava com um emprego novo, preferi não acionar a firma judicialmente. Achei que seria prejudicial para a carreira se meus chefes soubessem que estava processando uma empresa em que havia trabalhado", diz a analista de finanças.
Hoje, considera-se arrependida. "Não creio que teria sido prejudicada no trabalho e ainda estaria com o dinheiro", lamenta.
A existência de uma lista com o nome das pessoas que processam --ou das que são testemunhas- era a grande barreira que distanciava o empregado da Justiça do Trabalho. Como as ações estavam todas disponíveis no site do TRT, as firmas pesquisavam o nome do candidato antes de contratá-lo.
A Justiça do Trabalho não mantém mais uma forma de consulta on-line, mas o temor ainda afasta os funcionários de seus direitos.
"Além de os processos serem públicos, muitos empregadores ligam para as empresas em que o candidato trabalhou para saber se há processos na Justiça do Trabalho", afirma a advogada Sonia Mascaro Nascimento, da OAB.
Sem planos
A recepcionista A.P., 21, não se intimidou ao entrar com uma ação na Justiça do Trabalho. "A empresa na qual trabalhava, em 2003, atrasava o pagamento de salário. Também não pagou o FGTS de um ano e quatro meses em que fiquei lá", diz ela, que atuava como assistente administrativa.
"Fiquei com muitas dívidas para pagar porque demorava para receber o salário. Agora, estou com o nome sujo na praça por culpa da empresa", assinala.
Segundo ela, que inicialmente pleiteava indenização de R$ 7.500, a firma fechou acordo para pagar R$ 5.000 em cinco parcelas. "Recebi a primeira e espero há mais de um ano pelas outras."
A recepcionista acrescenta: "Conto com esse dinheiro, mas, como não há previsão de recebê-lo, procuro não fazer planos".
Fonte: Folha SP
Data de inserção: 22/12/2005
Terceirização
Terceirizar um Serviço ou determinada Atividade específica de uma Empresa significa delegar a um terceiro a responsabilidade do Planejamento, Execução e Supervisão da tarefa terceirizada, sempre com o objetivo de otimizar custos, racionalizar infra-estrutura e recursos humanos e, inclusive, obter excelência em quesitos técnicos. Tudo isso, no entanto, não apenas com o intuito de livrar-se de determinadas funções numa Empresa, mas com a necessária dose de compromisso e parceria entre Prestador e Contratante.
A ótica da Terceirização como fenômeno de otimização de recursos, material humano e aparatos físicos condizem com uma busca de maior eficiência e produtividade por parte das Empresas, dos mais variados setores e portes, característica da economia moderna, globalizada e competitiva dos dias de hoje.
Com a transferência de determinadas atividades a prestadores de serviços especializados, as Empresas contratantes otimizam esforços e podem ganhar em competência técnica e melhoria de desempenho de mercado, face à manutenção do foco no seu negócio principal.
Atividades que exigem apurado conhecimento técnico, como é o caso da Informatização, ou outras que representam serviços de simples execução, a exemplo do Telemarketing, são parte integrante da variada gama de opções e benefícios que a Terceirização de Serviços congrega e disponibiliza, com o embasamento legal no Enunciado nº 331 do Tribunal Superior do Trabalho. Algumas vantagens da Terceirização para as Empresas:
Concentração de esforços (Focalização)
Adaptação às mudanças (Flexibilização)
Agilização de Processos
Melhoria de Qualidade
Melhoria de Produtividade
Redução de Custos
Redução de Imobilizado
Liberação de Espaço
Criação de Ambiente propício ao surgimento de inovações
Formalização de Parcerias
Valorização profissional
Sinergia entre Empresas
Ampliação de mercado para Micros, Pequenas e Médias Empresas.
Beneficios gerados pelo trabalho temporário
BENEFÍCIOS GERADOS PELO TRABALHO TEMPORÁRIO - LEI 6.019 de 03 de janeiro de 1974 - DECRETO 73.841 de 13 de março de 1974
I – PARA O TRABALHO TEMPORÁRIO
Agilização no processo da sua colocação ou recolocação em termos efetivos no mercado de trabalho.
Subsistência digna nas fases entre um emprego e outro.
Descaracterização da instabilidade na CTPS.
Possibilidade de aproveitamento de jovens em idade pré-militar , estudantes ou não, gestantes na fase inicial de gravidez e aposentados física e mentalmente aptos para o trabalho.
Continuidade da condição de segurado do INSS e contagem de tempo para aposentadoria.
Continuidade de participação no PIS.
Continuidade de recebimento dos benefícios legais: férias acrescidas de 1/3 e 13º Salário.
Depósitos fundiários no FGTS.
II – PARA EMPRESA –CLIENTE
Atendimento à demanda extraordinária de mão-de-obra por curtos períodos, ocasionadas por elevação do volume de trabalho nas áreas comercial, administrativa, técnica e de produção, sem gerar imagem irreal de alta rotatividade.
Otimização da produtividade através da continuidade dos serviços, sempre que ocorrerem imprevistos no seu quadro permanente representados por ausências em virtude de férias, doenças, acidentes do trabalho, licenças maternidade, treinamentos e outros.
Opção para contratação do trabalhador temporário no seu quadro permanente, após o término do “Contrato de Trabalho Temporário”, sem custos adicionais ou taxas de agenciamento, bastando para isso comunicar a intenção e a data à Empresa Prestadora de serviços Temporários.
III- PARA A EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS TEMPORÁRIOS
A satisfação representada pelo aspecto social altamente relevante de nossa atividade que, além de gerar um volume expressivo de empregos internos e externos, contribui para que um número cada vez maior de pessoas se realizem profissionalmente, através do exercício de suas especializações, cujos estudos e dispêndios financeiros demandaram muitos anos de suas vidas.
IV- PARA OS GOVERNOS MUNICIPAIS, ESTADUAIS E FEDERAL
Arrecadação de tributos já considerada atualmente bastante expressiva, a qual reverte em benefícios múltiplos para toda a sociedade:
ISS- Imposto Sobre Serviços
PIS- Programa de Integração Social
COFINS- Contribuição para Financiamento da Seguridade Social
INSS- Instituto Nacional de Seguro Social
IR- Imposto de Renda e Adicional do Imposto de Renda
CS- Contribuição Social
O que é trabalho TEMPORÁRIO ?
O Trabalho Temporário é um fenômeno recente, típico da sociedade industrial, da evolução econômica e das próprias oscilações de um mundo em permanente mutação.
Com o desenvolvimento tecnológico o binômio capital trabalho sofreu importantes transformações. A crescente especialização do trabalho trouxe a necessidade de sua ágil redistribuição no tempo e no espaço.
A evolução do papel sócio-econômico do Trabalho Temporário e de sua regulamentação na maior parte dos países desenvolvidos ou em desenvolvimento mostra que, entre as formas de trabalho atípico, ele se posiciona como a alternativa mais viável face a demanda da flexibilidade e rápida mobilização de recursos humanos nas organizações.
Do ponto de vista social, o Trabalho Temporário permite o aproveitamento de uma parcela da população economicamente ativa que, por razões diversas, encontra-se marginalizada do mercado de empregos efetivos.
Assim largos segmentos da população encontram-se no Trabalho Temporário a possibilidade (quase única) de auferir rendimentos dignos e imediatos, sem a necessidade de vínculos permanentes e com direitos trabalhistas, previdenciários e sociais praticamente equiparados aos dos empregados permanentes.
Veja diferenças entre suspensão e interrupção do contrato de trabalho
A interrupção e a suspensão contratual são duas anormalidades na relação de emprego. Em ambos os casos, o contrato de trabalho continua vigente, sem perda de direitos aos trabalhadores - eles simplesmente são suspensos, total ou parcialmente.
A dúvida é quando deve ocorrer a suspensão e a interrupção e qual a diferença entre elas. O advogado Alexandre dos Santos Dias, consultor do Caminho Legal, explica. "A principal diferença é que, na interrupção, o salário não deixa de ser pago, enquanto que na suspensão a necessidade de pagamento do salário deixa de existir".
As obrigações acessórias permanecem nas duas modalidades e, se violadas, poderão levar à rescisão do contrato por culpa da parte. "É o caso da obrigação do empregado não revelar segredo da empresa, não lhe fazer concorrência e as demais, como agressão física ou moral ao empregado ou ao superior, no
mau procedimento que afeta o ambiente ou nome da empresa", cita Dias.
O artigo 473 da Consolidação das Leis do Trabalho elenca as hipóteses taxativas da interrupção de trabalho. Podemos citar, rapidamente, as mais comuns: domingos e feriados; férias; falecimento de cônjuge, ascendente, irmão etc.; casamento; doação de sangue; nascimento de filho; acidente de trabalho; afastamento por doenças (nos primeiros 15 dias); aviso prévio em dinheiro; greve, se houver pagamento de salário; e outros.
Segundo o consultor, os depósitos do FGTS são devidos nos casos de interrupção do contrato de trabalho, uma vez que nessa modalidade são devidos os salários.
Na suspensão do contrato de trabalho não existe recolhimento previdenciário, uma vez que o salário não é devido. Normalmente, o período de suspensão não pode ultrapassar o limite de 30 dias, pois acima desse prazo ocorrerá a rescisão do contrato de trabalho.
"Se ocorrer a dispensa do empregado no transcurso do período de suspensão contratual ou nos três meses subseqüentes ao seu retorno ao trabalho após a suspensão, o empregador pagará parcelas indenizatórias e multa estabelecida em convenção ou acordo coletivo, devendo obedecer ao percentual mínimo de cem
por cento sobre o valor da última remuneração mensal", afirma Dias.
Os casos mais comuns de suspensão do contrato de trabalho são: licença não remunerada; doença justificada (após os primeiros 15 dias); suspensão disciplinar; suspensão para inquérito do estável; aposentadoria provisória; serviço militar obrigatório; exercício ao cargo público não obrigatório; participação em greve, sem salário; desempenho de cargo sindical, se houver afastamento; e outros.
O contrato de trabalho será suspenso, também, nos casos de aposentadoria por invalidez até o início de recebimento do benefício.
O artigo 476-A da Consolidação das Leis do Trabalho permite que o contrato de trabalho seja suspenso por um período de dois a cinco meses para participação do empregado em curso ou programa de qualificação profissional oferecido pelo empregador. "Nesse caso, que existe para amenizar eventual crise na oferta de empregos, há necessidade de acordo ou convenção coletiva e prévio assentimento do empregado", explica Dias. "Durante esse período, o empregado não presta serviços e nem recebe salário, fazendo jus somente aos benefícios voluntariamente concedidos pelo empregador".
O caso do afastamento por doença gera muitas dúvidas se trata-
se de interrupção ou suspensão do contrato de trabalho. "A leitura do texto legal permite a clara diferenciação", afirma o consultor.
"O afastamento por período inferior a 15 dias configura interrupção, mantendo-se as obrigações trabalhistas devidas pelo empregador. Somente a partir do 16º dia, o afastamento se transforma em suspensão do contrato de trabalho, quando o ônus pela remuneração do empregado recai sobre a Previdência Social", explica.
Fonte: Site Empregos UOL
Dois terços de candidatos mentem no currículo, diz estudo
A pesquisa mostra que dois terços de 3 mil currículos avaliados continham informações falsas, desde pequenas omissões sobre experiências passadas a mentiras sobre qualificação e fraudes cometidas contra chefes anteriores.
O estudo é da agência de investigação corporativa The Risk Advisory Group, que diz que o problema se agravou em 2003, com 16% de mentiras a mais do que no ano anterior.
Mulheres perto dos 30 anos foram as que mais mentiram, com 77% dos currículos com dados falsos. Homens de 20 anos foram os mais honestos.
Mesmo na categoria dos mais honestos, metade dos currículos ainda continham erros.
O The Risk Advisory Group analisa currículos a pedido de empregadores como bancos e instituições financeiras, que exigem um alto grau de confiabilidade dos empregados.
O diretor de desenvolvimento empresarial Alan Beazley diz que os pesquisadores já estão habituados a identificar fraudes.
Para Beazley, é inevitável, devido à exigência de cinco a dez anos de experiência, que as pessoas cometam erros no currículo.
Mas ele destaca que muitos acham que conseguem se safar com mentiras. "Em muitos casos, notamos uma tentativa sistemática de omitir ou 'massagear' a informação."
Os casos mais delicados são sobre motivos que levaram o candidato a deixar algum emprego no passado. "Não dizer honestamente as razões por deixar um projeto é algo muito sério."
Ações judiciais
Outra mentira recorrente são endereços anteriores falsos, que podem levar o empregador a descobrir ações judiciais contra o candidato à vaga.
Na parte de educação, candidatos tendem a exagerar experiências e inflar seus históricos acadêmicos.
Em um caso, uma mulher disse ter estudado na prestigiada Universidade de Columbia, em Nova York, mas a instituição não tinha nenhum registro da candidata.
Breazley acredita que o instinto humano de "sobrevivência do mais forte" é o principal motivo das mentiras.
"A motivação da mentira é fazer com que o candidato se destaque entre os demais. As pessoas tentam mostrar mais sucessos do que elas realmente tiveram", afirma.
Fonte: Site bbcbrasil.com
Por que a INTERNET realmente ajuda a encontrar EMPREGO ou o seu funcionário?
Desde 1995 existe a Internet comercial no Brasil, de lá para cá, os classificados de jornais em todo o país, vem diminuindo a cada semana seus cadernos de classificados de empregos.
Já os sites voltados a empregos e currículos vem crescendo a cada dia. Isto é uma tendência, impossível de se reverter, isto é, o uso da Internet como ferramenta de busca de currículos e vagas de emprego irá continuar crescendo a cada dia. Os motivos são muitos: custo muito mais baixo, tanto para os candidatos, quanto para as empresas que buscam novos profissionais, facilidade, não é preciso esperar chegar os domingos, rapidez, tudo é feito online, a seleção das vagas por parte dos candidatos e a seleção dos candidatos por parte das empresas.
A Arbeiten, atua neste segmento de currículo pela Net desde 1998, sendo uma das empresas pioneiras e líderes no setor de divulgação de vagas de emprego via Internet, nossas vagas são atualizadas na rede a cada 24/48 horas.
Aumente consideravelmente suas chances de conquistar seu novo emprego cadastrando seu currículo na Arbeiten.
E você empresário consulte, selecione, entreviste e contrate nossos candidatos disponíveis.
Fonte: Da redação
Empresa pode monitorar e-mails de funcionarios
O empregador não deve considerar confidenciais os e-mails de trabalho que seus funcionários mandam pelas máquinas da empresa, avalia a advogada trabalhista Sylvia Romano.
O tema ainda gera polêmica e disputas trabalhistas, mas cada vez mais iniciativas tendem a diferenciar o e-mail de trabalho da correspondência tradicional fechada, essa sim inviolável e protegida pelos artigos 151 e 152 do Código Penal.
Um levantamento na Inglaterra mostrou que o uso indevido de e-mails e da internet foi apontado como a maior causa de demissões no ano de 2001. No Brasil, o assunto já chegou ao Poder Legislativo.
Tramita na Comissão de Trabalho da Câmara o projeto de lei 1692/03, do deputado federal Robson Tuma (PFL-SP), que pretende limitar o uso de e-mail particular pelos servidores públicos federais e classifica como públicas as mensagens recebidas por qualquer funcionário em seu e-mail de trabalho.
Na opinião de Sylvia Romano, a empresa tem o direito de controlar as mensagens enviadas pela conta de e-mail pertencente ao servidor da empresa, já que o funcionário está usando da estrutura e, principalmente, do nome da empresa. O mal-uso do e-mail dentro do ambiente de trabalho pode até caracterizar motivo para demissão em justa causa.
Foi o que aconteceu com um funcionário da HSBC Seguros, em caso concluído em 2002. Ele foi demitido após enviar, do provedor da empresa, fotos pornográficas pela internet e entrou com ação na Justiça Trabalhista de Brasília (um dos primeiros julgamentos do tipo no país).
O primeiro entendimento da Justiça foi de que o e-mail era inviolável, mesmo que fosse patrocinado pela empresa. No entanto, o TST finalmente julgou em favor da HSBC, argumentando que não havia motivo para a confidencialidade, já que todos os instrumentos são de propriedade da empresa e disponibilizados aos empregados para suas atividades.
Sylvia Romano lembra, entretanto, que o controle das mensagens pelas empresas não se estende à conta de e-mails pessoal. Nesse caso, a privacidade é garantida pela Constituição, explica.
O ideal é que os funcionários usem o e-mail pessoal com moderação no ambiente de trabalho e que evitem enviar mensagens privadas pela conta da empresa e vice-versa.
A melhor saída nesse caso é que a empresa tenha uma política clara e explícita do uso de e-mail, que não prejudique o funcionário nem o bom andamento do trabalho, finaliza a advogada.
Fonte: Canal Executivo
Demitir com ética
Recentemente, soube de uma empresa multinacional que demitiu alguns colaboradores, por telefone, em um domingo à noite. Sem contar que no domingo à noite as pessoas já estão se preparando para o dia seguinte, causa-me profunda tristeza, principalmente como profissional de Recursos Humanos, saber que ainda hoje empresas tomam atitudes como esta.
Não estou discutindo as razões do processo demissional. Sabemos que muitas empresas são obrigadas a adotar políticas de redução de custos e cortes de pessoal. Discuto sim, o gerenciamento deste processo, uma vez que toda demissão é sempre traumática para o colaborador.
Entendo que a gerência tem de ter a coragem de demitir olhando nos olhos, assim como fez na hora da admissão. Ou se admite por telefone? Cabe a cada executivo que tem essa difícil tarefa nas mãos, saber atenuar o trauma da demissão e o stress que a mesma causa.
É preciso pensar que do outro lado da mesa está um ser humano, que naquele momento está sofrendo uma queda na sua auto-estima, por mais que conheça os motivos do seu desligamento. Toda organização ao demitir deveria ter um programa de recolocação profissional, a fim de contribuir que essa transição seja rápida e eficiente.
Pequenas (grandes) atitudes fortalecerão a imagem e seriedade da empresa e mais, sua competência organizacional e visão de futuro, pois manter uma postura ética é fundamental para o sucesso de qualquer corporação.
Creio que todo empresário, todo aquele que está diretamente ligado às decisões que implicam em demissões, deveria saber que critérios adotar neste momento. No entanto, vale lembrar três aspectos fundamentais:
* Em primeiro lugar, devemos definir claramente quem deve ser desligado. Nessa hora vemos a importância de um sistema eficaz de avaliação de desempenho e plano de carreira, que garantirá uma segurança nesta avaliação. Isso evitará que uma análise mal feita cause prejuízos futuros à organização.
* É necessário definir o que se pode oferecer aos demitidos. Não deve ser descartada a possibilidade de um plano de benefícios que vá além de seus direitos trabalhistas, ou ao menos um programa que assegure sua breve volta ao mercado de trabalho.
* Finalmente, definir como fazer a demissão. As empresas são diferentes em suas operações, mas, em linhas gerais, deve-se levar em conta a data e hora de anunciar a demissão, principalmente em se tratando de demissões coletivas, pois isso pode interferir nos aspectos operacionais.
Não podemos nos esquecer que quando tratamos as pessoas com respeito, elas reagem com respeito. Quando tratamos as pessoas com maturidade, elas reagem com maturidade. Assim sendo, ao demitir devemos lembrar da tênue linha que separa a conduta ética da falta de consideração e profissionalismo.
Fonte: Site rh.com.br
Serviço de outplacement lustra imagem da empresa
A oferta de um serviço de outplacement - consultoria de transição de carreira para funcionários que estão saindo da empresa - constitui um importante fator para a satisfação e motivação dos funcionários atuais e dos que pretendem trabalhar na organização, além de ter aspectos positivos entre os ex-empregados.
Esta é a conclusão de uma pesquisa realizada em várias partes do mundo pela RightManagementConsultants, empresa internacional de consultoria representada no Brasil pela RightSaadFellipelli. A pesquisa ouviu 3.697 pessoas em 16 países, nos Estados Unidos, Europa, Ásia-Pacífico e América do Sul. Delas, 75 por cento se encontra no nível de gerência.
Os resultados da pesquisa confirmam que a oferta do outplacement tem impacto positivo na imagem da empresa entre seus funcionários e no mercado, declarou Adriana Fellipelli, sócia e diretora da empresa no Brasil.
Por exemplo, 75 por cento dos entrevistados consideraram importante a existência do serviço numa empresa na qual têm interesse em trabalhar. Além disso, o serviço, usado de maneira individualizada, foi muito valorizado pelos próprios ex-funcionários. Nada menos de 84 por cento deles considerou a consultoria individualizada o aspecto de maior valor na transição de carreira.
A pesquisa também procurou saber quais os motivos que levam as empresas a oferecer o serviço de outplacement. A resposta mais citada, com 76 por cento das empresas, foi a necessidade de demonstrar, para os funcionários que ficam, seu comprometimento com eles.
Seguiram-se a necessidade de manter o moral dos funcionários que fica com 74 por centoi a busca de um gerenciamento da percepção dos ex-funcionários com relação à empresa, com 73 por cento; e a manutenção da reputação da empresa na comunidade em que atua, com 67 por cento.
Uma conclusão dos resultados da pesquisa é a de que ex-funcionários com experiência de outplacement sentem maior respeito pelo antigo empregador e transmitem essa opinião a pessoas com as quais têm contato.
Por exemplo, 56 por cento deles disseram que recomendariam a empresa como local de trabalho a um amigo. Uma proporção de 62 por cento informou que se encontra freqüentemente com ex-colegas de emprego. É um número considerável e um motivo forte para a empresa procurar garantir que essa troca de informações lhe seja favorável, afirmou Fellipelli.
Um fator importante que emerge da pesquisa é a necessidade de que o programa seja aplicado rapidamente. Para 67 por cento dos entrevistados, o tempo de procura e a demora para se conseguir um novo emprego constitui a principal preocupação após o afastamento.
Outro dado é o papel da internet como apoio à busca de emprego, a partir da própria casa da pessoa. Nada menos de 85 por cento apontaram os recursos existentes na internet como uma ótima ferramenta na procura de uma nova colocação.
